De innovatiediscussie is weer helemaal terug. En terecht! Het belang van innovatie groeit. Meer inzicht in het fenomeen en in de achterliggende mechanismen helpen bij het scheppen van een gunstig innovatieklimaat. Wereldwijd zien we nieuwe ideeën opduiken als het om innovatie gaat. Je zou het meta-innovatie kunnen noemen. De grote aanjager kennen we natuurlijk: concurrentie. Want zonder concurrentie geen innovatie.
Lange tijd ontwikkelden wetenschap en techniek zich vrijwel onafhankelijk van elkaar. Technologische vernieuwing was het resultaat van verzamelde en gebundelde ervaring, inventiviteit, beheersing van materialen en soms wat serendipiteit. Ruim een eeuw geleden deed zich een ingrijpende vernieuwing voor. Het drong door dat de wetenschap (soms) resultaten opleverde die maatschappelijk en/of commercieel van nut bleken te zijn. De wereld ging de ivoren toren met andere ogen bekijken. Grote bedrijven begonnen onderzoekslaboratoria op te zetten en zochten contact met externe kennisleveranciers. Leidende gedachte: geef talentvolle onderzoekers voldoende middelen dan komen de resultaten vanzelf.
In de jaren zeventig begonnen de gevestigde opvattingen te schuiven. Daar waren twee belangrijke redenen voor. Op de eerste plaats brak het inzicht door dat economische groei voor een groot deel het resultaat is van innovatie. Innovatie was niet langer een interessant bijverschijnsel, het kwam in het centrum van de economische belangstelling te staan. Innovatie werd 'hot'. De brede opwinding over innovatie werd verder aangejaagd door de snelle en agressieve wijze waarop Japan, zonder ogenschijnlijk al te veel te investeren in funderend onderzoek, gevestigde markten veroverde met aantrekkelijke en kwalitatief hoogwaardige producten. Aanvankelijke arrogantie veranderde in paniek toen Japan, na een geslaagde aanval op een aantal high-tech markten, de knock-out leek te gaan uitdelen aan de westerse industrie. De onovertroffen Zwitserse uurwerkindustrie wankelde. Design en marketing hebben dit onheil afgewend. Maar de teerling was wel geworpen.
Was het innovatiesysteem zoals zich dat in onze omgeving had ontwikkeld, niet wat te vrijblijvend? Kon het niet efficiënter? Was de koppeling tussen de publieke en private sector wel adequaat? De vraag stellen was hem beantwoorden. De trefwoorden werden: toepassingsgericht, marktgericht, strategisch, vraaggestuurd. De gevolgen waren aanzienlijk. Niet alleen bij universiteiten en onderzoekscentra, maar ook bij de (grote) bedrijven werden bakens verzet en werd van R&D-medewerkers een andere instelling gevraagd. In een aantal opzichten voltrok zich in de jaren tachtig een culturele revolutie.
Het belang van de jaren negentig voor ons verhaal zit vooral in de mondialisering van markten, concurrentie en kennisontwikkeling. Grenzeloze competitie met een toenemend aantal agressieve en hoogwaardige aanbieders, met name uit Azië. De druk op het innovatiesysteem nam verder toe. Verkorting van de time-to-rnarket werd een belangrijke doelstelling. Zorgen dat je bij vernieuwingen nummer een bent, hooguit nummer 2. Bedrijven kwamen tot de conclusie dat nieuwe innovatiestrategieën nodig waren. Vemieuwen in 'splendid isolation' werd steeds meer een te riskant avontuur. Producten werden complexer, de benodigde technologie gevarieerder. De nieuwe opgave voor bedrijven werd te weten wat zich elders aan kansen en bedreiging voordeed. De nieuwe uitdaging: partners en kennisleveranciers een rol geven in innovatieve projecten.
De effectiviteit en efficiency van vernieuwing moesten omhoog. De 'return on investment' in R&D moest beter. Dat betekende: kansen benutten die partijen van buiten bieden en geen genoegen nemen met het feit dat potentieel interessante kennis op de eigen plank blijft liggen. Zo liet Rank Xerox uiteindelijk allerlei kennis los die binnen het bedrijf geen kans had gekregen en die, eenmaal bevrijd van de beperkende business modellen van het moederbedrijf, talrijke nieuwe en zeer succesvolle bedrijven opleverde. Philips en ASML vormen een voorbeeld uit onze eigen omgeving. In de commerciële strategie van Philips was geen ruimte voor commercialisering van de waferstepper-technologie. Eenmaal buiten Philips geplaatst wist ASML zich op te werken tot wereldmarktleider op dit gebied.
De bovengenoemde trend wordt vaak aangeduid met open innovatie. Dit ter onderscheiding van gesloten innovatie waarbij met name grote bedrijven ernaar streven om alle aspecten van een succesvolle bedrijfsvoering onder controle te houden binnen het eigen bedrijf, inclusief innovatie. Opereren in een wereld van open innovatie vraagt om een andere mentaliteit, zowel binnen bedrijven als bij kennisleveranciers. In een open innovatie samenwerkingsverband wordt anders omgegaan met kenniseigendom. Betrokkenen zullen, veel meer dan in een korte-termijncontractrelatie, op basis van wederzijds vertrouwen, van wederzijdse winst en begrip van elkaars prioriteiten moeten opereren. Ofwel: 'responsible partnership'. EARTO (de European Association of Research and Technology Organisations) en EIRMA (de European Industrial Research Managers Association) hebben recent een pamflet uitgebracht waarin de aard en het belang van responsible partnership uiteen worden gezet. De Europese Commissie onderschrijft het belang. Brede invoering is belangrijk als we het innovatieproces willen moderniseren.
Drs. Gerard van de Schootbrugge (2006)
Medewerker van TNO Strategie en Planning
